n collaborateur qui vient de vivre une nouvelle expérience, comme un passage dans une autre équipe, la participation à groupe de travail ou la réalisation d’une tâche complexe, a appris de cet évènement. La relecture est un acte managérial qui consiste à revisiter cette expérience avec son collaborateur dans le but de l’aider à identifier et capitaliser les savoirs qu’il a mobilisés. Dans cette optique, le manager adopte une posture de facilitateur et il privilégie la maïeutique plutôt que l’explication. Les premières questions tournent autour du “comment” : « Comment as-tu procédé ? Quels choix as-tu faits ? » Puis glissent progressivement vers des questions autour du ”pourquoi” pour mettre à jour les connaissances sous-jacentes : «Pourquoi as-tu fait ce choix ? Pourquoi de cette manière ?» In fine, la relecture aboutit à des questions qui s’intéressent à ce que le collaborateur a retenu de l’expérience : « Finalement, qu’as-tu appris ? ».

La relecture inverse le schéma d’apprentissage classique, ce dernier abordant la théorie avant l’action, ce qui privilégie ceux qui ont des facilités mentales et de l'apétence avec la théorie. A contrario, l’apprentissage par la relecture favorise ceux qui ont besoin de toucher ou de vivre l'expérience pour comprendre. Dans cette logique, le manager s’attache à stimuler ces autres formes d’apprentissage, toujours par son questionnement : « Comment as-tu vécu cette expérience ? Qu’as-tu ressenti ?». En ce sens, la relecture rétablit une injustice parce qu'elle valorise l'intelligence sensorielle et émotionnelle.

Par la relecture, les savoirs sont formulés à voix haute, ce qui permet leur modélisation (conceptualisation) et leur mémorisation. Pour le collaborateur, c’est également l’occasion de bénéficier de l’expérience de son manager quand ce dernier complète des connaissances pas totalement abouties.

Enfin, c’est une excellente occasion de challenger le collaborateur sur la mise en œuvre de ses savoirs encore un peu fragiles vers d’autres activités dans le but de les consolider (de l’action vers la théorie, puis de la théorie vers de nouvelles actions) : « Comment pourrais-tu utiliser ces nouveaux savoirs?» Une autre option consiste à inviter le collaborateur à partager son expérience avec d’autres : « Ne serait-il pas intéressant d’évoquer ton expérience au cours de la prochaine réunion d’équipe ? » 

La relecture se réalise également en collectif, soit au cours d’un briefing, soit de façon isolée lorsque la relecture revêt un caractère d’urgence. La relecture collective est légitime quand l’expérience a été vécue par l’ensemble de l’équipe. elle l’est aussi quand elle est vécue par seulement un des membres et que la leçon qui en sera faite est susceptible d’intéresser le collectif. Dans ce cas, si l’expérience est positive, la relecture peut être animée par le protagoniste. si elle est plutôt négative, le manager conduit la relecture, sans jamais dévoiler le nom de celui qui est concerné (même si tout le monde sait de qui il s’agit).

en adoptant la pratique de la relecture, le manager fait montre de bienveillance : il adopte la posture de facilitateur et promeut le droit à l’erreur. Il place ainsi la compétence au cœur de ses préoccupations et il démontre, sans le dire, que manager c’est d’abord faire grandir.