Identifier le besoin en termes de performance. 
Les entretiens annuels sont des moments privilégiés pour envisager les besoins en compétences, dans la perspective de pallier des manques, ou mieux, de gagner des points de performance, voire de préparer les évolutions à venir. Les dispositifs de changement le sont tout autant. L’écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée, défini de façon consensuelle, est exprimé en termes de compétence et non en termes de formation. Dans une logique compétence, on privilégie l'idée de trouver des leviers de progrès dans l'organisation (et éventuellement dans la formation).

Solliciter la formation et évaluer la cohérence du programme avec le besoin
Quand l’organisation interne ne permet pas de créer les conditions suffisantes pour répondre au besoin de développement, il est temps de solliciter une formation. Les responsables RH et formation sont, dans ce cas, les interlocuteurs idoines pour définir les modalités : formation interne ou externe, qualifiante voire diplômante, sur mesure ou standard. Puis pour identifier les partenaires et mobiliser les ressources nécessaires. Afin de garantir la cohérence entre le besoin initial et le programme choisi, le manager et le collaborateur valident le contenu pédagogique (la validation par ce dernier est devenue obligatoire depuis le décret du 30 juin 2015).
 

Challenger son collaborateur en amont. 
Pour garantir une implication optimale de son collaborateur, la veille de sa formation le manager lui propose de faire un point dès son retour de formation sur ce qu’il aura appris et sur ce qu’il comptera mettre en œuvre. Plus ambitieux serait de co-écrire sa feuille de route en des termes factuels qui décriraient la situation souhaitée.

Accueillir son retour de formation. 
Le manager accueille le retour de formation dès que possible. Il instaure un dialogue ouvert et bienveillant avec son collaborateur pour mettre à plat ce qu'il a appris, ce qu’il compte mettre en œuvre (défis) et ce qu’il éventuellement pourrait partager avec d’autres collègues. Une échéance de contrôle est définie.

Évaluer le gain de performance. 
Les défis formulés au cours de la phase précédente (phase C) et/ou les objectifs de la feuille de route élaborée au démarrage, définiront la pertinence de la formation dans la mesure où les objectifs sont atteints. Mais les résultats ne suffisent pas en soi. Il est aussi nécessaire d’apprécier la compétence qui sous-tend les résultats atteints par un questionnement alterné autour de deux points : « Comment as-tu procédé ? » et « Pourquoi avoir procédé de la sorte?», de façon à faire émerger le sens inhérent à l'action (en bref, la compétence).

D’une manière ou d’une autre, les compétences acquises doivent être valorisées, partagées, modélisées, standardisées, entretenues. Il reste à déterminer comment réaliser cette capitalisation. Question qui mérite d’être partagée avec le(s) formé(s).